Why motivation is a manager's business
Motivation is the force that decides where people put their effort, how hard they try, and how long they keep going when the work gets difficult.
Two employees with the same skills, tools and salary can produce very different results. The difference is often motivation. For a manager, this is good news: much of what drives motivation lies within your control, in how you set goals, reward, treat people fairly, follow up and shape the team's daily experience.
Psychologists describe motivation in three parts:
| Part | The question | What you see at work |
|---|---|---|
| Direction | What do people spend effort on? | Working on priorities, not just busy tasks |
| Intensity | How hard do they try? | Care, attention to quality, extra effort |
| Persistence | How long do they keep going? | Not giving up after setbacks or on difficult days |
لماذا الدافعية من شأن المدير
الدافعية هي القوة التي تحدد أين يضع الناس جهدهم، ومدى ما يبذلونه، والمدة التي يستمرون فيها عندما يصعب العمل.
قد يحقق موظفان بالمهارات والأدوات والراتب نفسها نتائج مختلفة جداً، والفرق في الغالب هو الدافعية. وهذا خبر جيد للمدير، فكثير مما يحرّك الدافعية يقع ضمن سيطرتك: في طريقة تحديد الأهداف، والمكافأة، ومعاملة الناس بعدل، والمتابعة، وصناعة التجربة اليومية للفريق.
يصف علماء النفس الدافعية في ثلاثة أجزاء:
| الجزء | السؤال | ما تراه في العمل |
|---|---|---|
| الاتجاه | على ماذا يبذل الناس جهدهم؟ | العمل على الأولويات لا على المهام الشاغلة فقط |
| الشدة | ما مقدار ما يبذلونه؟ | الاهتمام والعناية بالجودة والجهد الإضافي |
| المثابرة | إلى متى يستمرون؟ | عدم الاستسلام بعد العثرات أو في الأيام الصعبة |
Meet Haider
Throughout this course you will follow Haider, 38, newly appointed distribution manager at Babil Foods Distribution in Hilla. The company delivers rice, oil, flour, tinned food and drinks to about 600 shops across Babil governorate.
Haider leads 24 sales representatives and delivery drivers in three crews, helped by Rana (sales supervisor), Abbas (delivery crew leader) and Zahraa (warehouse supervisor). Mustafa from HR supports him.
On his first day, the general manager, Mr Jaafar, showed him these numbers:
| Measure | Last year | Company target |
|---|---|---|
| Orders delivered on time | 78% | 90% |
| Monthly sales target achieved | 71% | 100% |
| Staff turnover (left in a year) | 28% | below 15% |
| Absence rate | 9% | below 5% |
"The team is lazy," Mr Jaafar said. "Push them harder." Haider was not so sure.
Babil Foods Distribution and all people in this course are fictional examples.
تعرّف على حيدر
ستتابع طوال هذه الدورة حيدر، 38 عاماً، مدير التوزيع المعيَّن حديثاً في شركة بابل لتوزيع الأغذية في الحلة. توزّع الشركة الرز والزيت والطحين والمعلبات والمشروبات على نحو 600 محل في محافظة بابل.
يقود حيدر 24 مندوب مبيعات وسائق توصيل في ثلاثة فرق، ويساعده رنا (مشرفة المبيعات) وعباس (قائد فريق التوصيل) وزهراء (مشرفة المستودع)، ويدعمه مصطفى من الموارد البشرية.
في يومه الأول، عرض عليه المدير العام السيد جعفر هذه الأرقام:
| المقياس | العام الماضي | هدف الشركة |
|---|---|---|
| الطلبات المسلَّمة في موعدها | 78% | 90% |
| تحقيق هدف المبيعات الشهري | 71% | 100% |
| دوران الموظفين (من غادروا خلال عام) | 28% | أقل من 15% |
| نسبة الغياب | 9% | أقل من 5% |
قال السيد جعفر: "الفريق كسول، اضغط عليهم أكثر." لكن حيدر لم يكن متأكداً من ذلك.
شركة بابل لتوزيع الأغذية وجميع الأشخاص في هذه الدورة أمثلة خيالية.
Motivation is one of three factors
Before blaming motivation, check the whole picture. Performance depends on three factors that multiply together.
Haider looked at three late drivers and found three different causes:
Murtada, a new driver, kept getting lost on rural routes and could not read the order system on his phone. He was keen but untrained. Fix: two days riding with Abbas, and a simple guide to the app.
Ali, an experienced driver, was always late because his truck broke down every week and he was loaded last at the warehouse. Fix: repair the truck and change the loading order. Pressure would only have made him angry.
Kadhim, skilled and with a good truck, had simply stopped caring. "Why rush? The best routes and bonuses go to the same people anyway." This was a motivation problem, and its roots were in how the team was managed.
الدافعية واحد من ثلاثة عوامل
قبل أن تلوم الدافعية، انظر إلى الصورة كاملة. فالأداء يعتمد على ثلاثة عوامل يتضاعف بعضها ببعض.
نظر حيدر في حالة ثلاثة سائقين متأخرين فوجد ثلاثة أسباب مختلفة:
مرتضى، سائق جديد، كان يضل الطريق في الخطوط الريفية ولا يستطيع قراءة نظام الطلبات على هاتفه. كان متحمساً لكنه غير مدرَّب. العلاج: يومان برفقة عباس، ودليل مبسط للتطبيق.
علي، سائق ذو خبرة، كان يتأخر دائماً لأن شاحنته تتعطل كل أسبوع وكان يُحمَّل آخر الجميع في المستودع. العلاج: إصلاح الشاحنة وتغيير ترتيب التحميل. أما الضغط فلم يكن إلا ليُغضبه.
كاظم، ماهر ولديه شاحنة جيدة، لكنه توقف ببساطة عن الاهتمام: "لماذا أستعجل؟ أفضل الخطوط والمكافآت تذهب للأشخاص أنفسهم على أي حال." هذه مشكلة دافعية، وجذورها في طريقة إدارة الفريق.
Listening to people who left
Haider asked Mustafa from HR to call 14 people who had left in the past year and ask one question: "What made you decide to leave?"
The results surprised Mr Jaafar. The most common reasons were not about money but about fairness, appreciation and clarity, all things a manager controls day to day.
Why ask leavers, and how?
People who have already left have less to lose and often speak more honestly. Keep it short, ask open questions, listen without defending, and look for patterns across many answers rather than reacting to one angry comment. Ask current staff too, through an anonymous survey (lesson 6).
الاستماع إلى من غادروا
طلب حيدر من مصطفى في الموارد البشرية الاتصال بـ 14 شخصاً غادروا خلال العام الماضي وطرح سؤال واحد: "ما الذي جعلك تقرر المغادرة؟"
فاجأت النتائج السيد جعفر، فأكثر الأسباب شيوعاً لم تكن عن المال، بل عن العدالة والتقدير والوضوح، وكلها أمور يتحكم فيها المدير يوماً بيوم.
لماذا نسأل المغادرين، وكيف؟
من غادر فعلاً لديه ما يخسره أقل، وغالباً ما يتحدث بصدق أكبر. اجعل الحديث قصيراً، واطرح أسئلة مفتوحة، واستمع دون دفاع، وابحث عن الأنماط في إجابات كثيرة بدلاً من الرد على تعليق غاضب واحد. واسأل الموظفين الحاليين أيضاً عبر استبيان مجهول الهوية (الدرس السادس).
Not all factors motivate
One of the most useful findings in work psychology is that the things that make people unhappy are different from the things that make them try harder.
At Babil Foods, broken trucks and late salaries were hygiene problems: fixing them stopped complaints but did not create energy. Energy came later, from clear goals, visible progress and recognition.
Three needs that differ from person to person
Research on motivation at work also shows that people differ in which needs drive them most:
| Need | Such people enjoy | How to engage them |
|---|---|---|
| Achievement | Beating targets, solving hard problems | Stretching goals and fast feedback on results |
| Affiliation | Good relationships and team harmony | Teamwork, belonging and personal appreciation |
| Power (influence) | Having impact and responsibility | Leading small projects, coaching new staff |
Rana turned out to be strongly achievement-driven; Abbas cared most about his crew. One approach would not fit both.
ليست كل العوامل محفّزة
من أكثر نتائج علم النفس المهني فائدة أن الأمور التي تجعل الناس غير راضين تختلف عن الأمور التي تجعلهم يبذلون جهداً أكبر.
في بابل للأغذية، كانت الشاحنات المعطلة وتأخر الرواتب مشكلات وقائية: علاجها أوقف الشكاوى لكنه لم يصنع الحماس. أما الحماس فجاء لاحقاً من الأهداف الواضحة والتقدم الملموس والتقدير.
ثلاث حاجات تختلف من شخص لآخر
تُظهر أبحاث الدافعية في العمل أيضاً أن الناس يختلفون في الحاجات التي تحرّكهم أكثر:
| الحاجة | يستمتع أصحابها بـ | كيف تشركهم |
|---|---|---|
| الإنجاز | تجاوز الأهداف وحل المشكلات الصعبة | أهداف طموحة وتغذية راجعة سريعة عن النتائج |
| الانتماء | العلاقات الجيدة وانسجام الفريق | العمل الجماعي والانتماء والتقدير الشخصي |
| القوة (التأثير) | إحداث الأثر وتحمل المسؤولية | قيادة مشاريع صغيرة وتوجيه الموظفين الجدد |
تبيّن أن رنا يحرّكها الإنجاز بقوة، بينما يهتم عباس بفريقه أكثر من أي شيء، فلن يناسبهما أسلوب واحد.
The three questions behind effort
Before putting in extra effort, every employee silently asks three questions. If the answer to any of them is "no", effort drops.
Haider checked each link at Babil Foods:
| Link | What staff believed | Broken? |
|---|---|---|
| Effort → performance | "Targets are set by head office and change every month. I can't reach them." | Yes |
| Performance → reward | "Bonuses depend on who the supervisor likes." | Yes |
| Value of reward | "A bonus would help my family, but once a year is too far away." | Partly |
Exercise: check the links in your team
- Pick one important result you want from your team.
- For each of the three links, write what your team probably believes.
- Mark each link as strong, weak or broken.
- Choose the weakest link and write one action to strengthen it. Keep it for lesson 2 or 3.
الأسئلة الثلاثة وراء الجهد
قبل بذل جهد إضافي، يطرح كل موظف في صمت ثلاثة أسئلة. وإذا كانت الإجابة عن أي منها "لا" قلّ الجهد.
فحص حيدر كل حلقة في بابل للأغذية:
| الحلقة | ما يعتقده الموظفون | مكسورة؟ |
|---|---|---|
| الجهد ← الأداء | "الأهداف تضعها الإدارة العامة وتتغير كل شهر، ولا أستطيع بلوغها." | نعم |
| الأداء ← المكافأة | "المكافآت تعتمد على من يحبه المشرف." | نعم |
| قيمة المكافأة | "المكافأة ستساعد عائلتي، لكن مرة في السنة بعيدة جداً." | جزئياً |
تمرين: افحص الحلقات في فريقك
- اختر نتيجة مهمة واحدة تريدها من فريقك.
- اكتب لكل حلقة من الحلقات الثلاث ما يعتقده فريقك على الأرجح.
- صنّف كل حلقة: قوية أو ضعيفة أو مكسورة.
- اختر أضعف حلقة واكتب إجراءً واحداً لتقويتها، واحتفظ به للدرس الثاني أو الثالث.
A skilled, willing driver is late every week because his truck keeps breaking down. Which factor is missing?
He can do the job and wants to, but the conditions (a reliable truck) are missing. Pressure will not fix an opportunity gap.
According to the two-factor view, what happens when you fix hygiene factors such as broken equipment?
Hygiene factors prevent dissatisfaction. Real drive comes from motivators such as achievement, recognition and growth.
سائق ماهر وراغب يتأخر كل أسبوع لأن شاحنته تتعطل باستمرار. أي عامل مفقود؟
هو قادر على العمل ويريده، لكن الظروف (شاحنة موثوقة) مفقودة. والضغط لن يعالج فجوة الفرصة.
وفق نظرية العاملين، ماذا يحدث عندما تعالج العوامل الوقائية مثل المعدات المعطلة؟
العوامل الوقائية تمنع عدم الرضا، أما الحماس الحقيقي فيأتي من المحفزات مثل الإنجاز والتقدير والنمو.
